In cosa si differenzia da un consulente aziendale tradizionale? In quali tipi di aziende è utile e in quali del tutto inefficace?
Innanzitutto in un percorso di riorganizzazione aziendale una delle chiavi fondamentali per poter ottenere risultati efficaci consiste nel riuscire a coinvolgere attivamente tutto il personale.
Non sitratta, quindi, di una mera questione di strumenti, tecniche e operatività.
L’abilità che deve caratterizzare il consulente Lean è quella di coinvolgere le persone attivamente, abbattendo le loro barriere al cambiamento, altrimenti tutto rischia di rimanere inutile.
Alla base di ogni percorso di consulenza Lean deve esservi il pieno coinvolgimento dei collaboratori, operativi, manager e proprietà perché innovare e crescere è molto di più che un cambiamento di organizzazione, un nuovo layout, l’utilizzo di alcuni strumenti o un metodo di lavoro. E’ un cambiamento culturale.
Nell’approccio tradizionale alla consulenza aziendale, così come alla gestione aziendale in generale, c’è una linea di separazione netta e decisa fra “chi pensa” e “chi fa”.
È molto raro veder girare, nei reparti produttivi o negli uffici operativi, i manager o il direttore generale, a meno che non sia per una qualche strigliata di capo o un problema veramente grosso. E, altrettanto spesso, succede con i consulente di tipo tradizionale. C’è la convinzione che il PENSARE, il definire piani d’azione sia in qualche modo una forma più strategicamente qualificata e che, in quanto tale, non ha bisogno di altro che di menti brillanti, il più brillante possibile.
Nell’approccio tradizionale, così come nell’attività del consulente in generale, si tende a separare nettamente il pensiero e l’azione, chi pensa e progetta, insomma, e ci “fa”.
L’avvento del modello Toyota (e dell’approccio Lean) rivoluzione completamente questo orientamento spostando l’interesse ANDANDO DOVE L’AZIONE SI COMPIE. In altre parole proprio là dove la maggior parte dei dirigenti e dei consulenti aziendali tradizionali non vanno.
Il consulente Lean non fa uno studio a tavolino della situazione, sulla base delle sue teorie e conoscenze, presentando un piano d’azione e poi trasferendo il frutto della sua analisi al cliente il quale deve, in qualche modo, metterle in pratica.
Il consulente Lean ragiona in modo completamente diverso. Innanzitutto sa che i cambiamenti si ottengono guardando il “gemba” ovvero i reparti produttivi o gli uffici in cui si svolge l’attività di produzione del valore per il cliente. È solo sporcandosi le mani, entrando in azione e guardando che sa di poter ottenere risultati reali.
Più che parlare di teoria va nel gemba a vedere cosa succede, osserva attentamente, raccoglie informazioni OPERATIVE preziose e solo a quel punto comincia a definire strategie per risolvere i problemi. E tutto questo non in modo asettico, definendo procedure teoriche ma insegnando in tempo reale al personale del cliente le basi teoriche (spesso di comune buon senso) che permetteranno al cliente di migliorare da subito le cose che contano davvero.
Un consulente tradizionale lavora in giacca e cravatta con i dirigenti nella sala riunioni e non si sporca mai le mani. Un consulente lean lavora in camice da lavoro, insieme agli operai e ai dirigenti, nel gemba, spostando le cose, facendo domande, deducendo dall’operatività pratica di ogni giorno il COSA c’è da fare per migliorare la situazione.
La sua frase caratterizzante è, rivolgendosi all’impiegato della produzione o al responsabile di processo, “Ci ingegniamo, insieme a te e ai tuoi uomini, FACENDO e ottimizzando quello che c’è, non quello che pensiamo teoricamente dovrebbe esserci!”
La parola chiave di un consulente Lean è “snello”
L’obiettivo del Lean Management – la gestione snella dei processi – si può sintetizzare in poche parole: massimizzare le risorse riducendo al minimo gli sprechi. Estendendo il concetto, quello che si vuole mettere in opera con il Lean Management è un aumento del valore per il cliente, utilizzando quante meno risorse (tempo, materie prime, costi) possibile
I benefici di avvalersi di un Consulente Lean
- riduzione tempi di consegna e aumento puntualità (livello di servizio);
- aumento efficienza e produttività delle risorse;
- diminuzione costi di lavorazione;
- aumento livello di qualità;
- incremento flessibilità alle variazioni del mix;
- riduzione delle scorte intermedie e finali
I nostri Consulenti Lean
Siamo consapevoli della necessità, per le aziende, di poter lavorare con un professionista che sia in prossimità delle loro sedi o comunque disponibile a spostamenti frequenti. Il percorso con un Consulente Lean prevede la presenza in azienda per almeno una volta a settimana, diverse settimane.
Sappiamo che per l’azienda è necessario scegliere sempre qualcuno abituato ad operare in aziende di analoghe dimensioni (risorse, fatturato, mercato). Niente di più pericoloso può esserci nello scegliere un consulente Lean abituato a lavorare in grandi multinazionali quando la propria azienda è una PMI.
I nostri consulenti sono abituati a trattare velocemente il raggiungimento di quello che viene tecnicamente detto Operation Excellence.
Attraverso azioni concrete studiate su misura, il nostro consulente Lean porta l’azienda all’eccellenza operativa, in modo da:
- diminuire virtualmente a zero gli sprechi (inclusi quelli di inefficienza a livello progettuale, amministrativo e di servizi, non solo di produzione)
- produrre prodotti e/o servizi massimizzando le risorse
- individuare potenziale di innovazione strategica per acquisire nuove quote di mercato e potenziare la tua presenza sui mercati già esistenti
Soluzioni “su misura” per ciascun cliente
Ogni cliente/azienda è differente dagli altri. Per questo non proponiamo alcuna soluzione precostituita.
Ogni progetto sviluppato, a va,lle di unattenta analisi aziendale condotta in loco e in maniche di camicia è adattato alle esigenze e alle caratteristiche specifiche della singola azienda.
Le fasi della consulenza Lean
1. Analisi dello stato attuale e collegamento con la strategia aziendale
2. Progettazione dello stato futuro, definizione obiettivi, individuazione KPI e pianificazione
3. Implementazione delle attività operative e strategiche
4. Verifica e allineamento degli obiettivi
5. Standardizzazione e consolidamento dei risultati
Industria 4.0 non è un software
Essere presenti in azienda con un piano di Lean Management non può prescindere, da qualche anno a questa parte, dalla considerazione delle tecnologie abilitanti di Industria 4.0.
Non si tratta però, esclusivamente di modernizzare il parco macchine produttivo rendendolo “connesso”, quanto, piuttosto si supportare adeguatamente i processi oggetto del piano di efficientamento Lean con le tecnologie indicate, applicabili e soprattutto allo “stato dell0arte”.
Va quindi, di volta in volta e per la specificità dell’azienda considerata, redatto un piano di sviluppo per un ambito di consulenza LEAN finalizzata all’implementazione di ambiente MES (Manufacturing execution system) per Industria 4.0. A differenza delle molteplici soluzioni già presenti sul mercato, non si parla quindi di una proposta costituita da un semplice ”software”, quanto, piuttosto, di una soluzione “su misura” per ciascuna azienda volta a consentire la vista d’insieme di tutti i parametri della produzione in tempo reale, rappresentarne i dati (ambiente produttivo, amministrazione e settori collegati) mediante un’interfaccia web based, fornendo il supporto a un modello di AI (intelligenza artificiale) evolutiva 8nel senso autoadattabile sulla base di specifici parametri impostati dall’utente o da scenari preconfigurati in fase di progetto) per la simulazione e a un controllo remoto di tutte le apparecchiature, il magazzino e la logistica collegata. Un sistema che non si ferma a supportare le decisioni strategiche, ma che interviene consentendone la simulazione e l’attuazione concreta nella stessa filiera produttiva.